Der Prozess der Früherkennung und Frühintervention (F+F) ist ein formeller Ansatz, zu dem sich das Unternehmen ausdrücklich verpflichtet. Der Impuls zur Einführung kann proaktiv erfolgen – in der Regel auf der Grundlage eines Mandats einer übergeordneten Entscheidungsebene (z. B. der Geschäftsleitung). Er kann aber auch reaktiv entstehen, etwa als Reaktion auf eine bestimmte Situation. In diesem Fall kann der Anstoss von anderen Akteuren ausgehen (z. B. Personalabteilung, betrieblicher Gesundheitsdienst, Mitarbeitende). Diese können die Einführung eines F+F Konzepts empfehlen und gegebenenfalls auch deren Umsetzung begleiten. 

In jedem Fall ist es wichtig, dass Ziele, Rollen und Vorgehensschritte im Vorfeld klar definiert und den beteiligten Parteien bekannt sind. 

Einige zentrale Fragen sollten die Gestaltung der Rahmenbedingungen leiten: 

• Wie ist die aktuelle Unternehmenskultur im Hinblick auf psychische Gesundheit und Suchtverhalten (z. B. Alkoholkonsum bei Firmenanlässen)? 
• Welche internen Regeln oder bestehenden Richtlinien thematisieren auf unterschiedliche Weise die Gesundheit am Arbeitsplatz (z. B. Bekämpfung von Diskriminierung/Stigmatisierung, psychosoziale Risiken, Umgang mit Suchtmitteln)? Welche Themen sind noch nicht abgedeckt – und warum? 
• Welche allgemeinen Ziele sollen durch den F+F-Ansatz erreicht werden (z. B. Reduktion von Kosten im Zusammenhang mit Absenzen und Präsentismus, Förderung eines positiven Arbeitsklimas)? 
• Über welche internen oder externen Ressourcen verfügt das Unternehmen (z. B. Gesundheitsfachpersonen, Personalabteilung, Budget)? Welche Organisationen aus der Region könnten zu diesem Zeitpunkt einen externen Blick einbringen (z. B. Fachstellen für Suchtprävention)? 
• Wie sieht der Aktionsplan für die Einführung der F+F-Massnahmen aus (z. B. Planungsschritte)? 
• Wer sind die beteiligten Akteure, und welche Rollen übernehmen sie (z. B. wer leitet den Prozess, wer erstellt eine formalisierte Bestandsaufnahme der Rahmenbedingungen, welche operativen Akteure sind betroffen)? 

Bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen für die Umsetzung einer F+F-Strategie im Unternehmen ist Folgendes zentral:
Das Unternehmen sollte sich auf das beschränken, was dieses Unternehmen direkt betrifft. Im Mittelpunkt stehen jene Aspekte, auf die das Unternehmen unmittelbaren Einfluss hat – etwa Arbeitsbedingungen, Arbeitsbelastung, geltende Regeln usw. Das Unternehmen kann und soll keine Aufgaben übernehmen, die in den Zuständigkeitsbereich anderer Akteure fallen (z. B. externe Beratungsstellen, Case Management, Mitarbeiterhilfeprogramme). 

Hier geht es darum, möglichst frühzeitig und systematisch Anzeichen und Indikatoren für entstehende Probleme bei einzelnen Personen oder Gruppen zu erkennen.
Es ist wichtig zu betonen, dass vor dem Auftreten eines Suchtverhaltens bereits verschiedene frühzeitige Hinweise auf eine Beeinträchtigung der psychischen Gesundheit beachtet werden sollten. 

Einige zentrale Fragen können die Vorgehensweise zur Früherkennung leiten. Beispiele: 

• Auf welche Anzeichen und Indikatoren sollte besonders geachtet werden (z. B. Unwohlsein, schrittweiser Rückzug und Isolation, geistige Ermüdung, Konzentrationsschwierigkeiten, Stimmungsschwankungen, nachlassende Arbeitsqualität und Leistung)? 
• Wie können relevante Beobachtungen (z. B. Zunahme von Kurzabsenzen in einem bestimmten Team) organisiert und ausgewertet werden, unter Einhaltung des Datenschutzes? 
• Welche gemeinsame Haltung soll im Unternehmen gelten (z. B. „Ich beobachte – ich handle“)? Und inwiefern steht diese Haltung im Einklang mit der Unternehmenskultur (z. B. in eher individualistisch geprägten Organisationen)? 
• Haben die Führungskräfte und HR-Verantwortlichen die nötigen Mittel, um diese Indikatoren zu erkennen? 
• Sind diese Akteure in der Lage, eine Situation mit der betroffenen Person angemessen anzusprechen (z. B. rechtliche Verpflichtungen kennen, Beobachtungen sachlich formulieren, Objektivität wahren)? Falls nicht – welche Massnahmen sollten ergriffen werden (z. B. Schulung, Begleitung durch Fachpersonen)? 
• Wer sind die Schlüsselfiguren im Unternehmen, die den Ansatz besonders tragen und das gesamte Personal einbeziehen sollten (z. B. eine Personalvertretung oder ein Gesundheitskomitee)? 

Die Früherkennung sollte verschiedene Akteure im Unternehmen dazu anregen, sich zu organisieren,

Informationen zu bündeln und sich auszutauschen.
Diese Zusammenarbeit setzt ein Umfeld voraus, das sich für einen solchen Austausch eignet – etwa gute Beziehungen zwischen den Beteiligten und eine kooperative Haltung. 

Es ist wesentlich, dass diese Vorgehensweise wohlwollend und nicht stigmatisierend gestaltet wird. Zuhören ist zentral und entspricht der Grundphilosophie des F+F Ansatzes. 

Auf zwischenmenschlicher Ebene ist es oft herausfordernd, die richtige Haltung und die passenden Fragen zu finden. Eine nachlassende Arbeitsqualität kann dem Arbeitgeber jedoch die notwendige Legitimation geben, das Gespräch zu suchen (da der Arbeitsvertrag in diesem Fall nicht erfüllt wird). 

Im Folgenden einige Grundprinzipien und Gesprächsbeispiele zur Orientierung: 

• Beobachtungen ansprechen: „Mir ist aufgefallen, dass Sie seit Monatsbeginn zehnmal zu spät gekommen sind. Können wir darüber sprechen?“ 
• Besorgnis teilen: „Ich mache mir Sorgen um Sie. Wie geht es Ihnen?“ Pflichten und Erwartungen in Erinnerung rufen: „Ihre Aufgabe ist es, XY zu erledigen, und ich muss sicherstellen, dass das geschieht.“ 
• Einen negativen, stigmatisierenden, autoritären oder bevormundenden Ton vermeiden: z. B. „Sie sind drogenabhängig!“ 

Eine umfassende Einschätzung der Risiko- und Schutzfaktoren auf individueller, kollektiver und institutioneller Ebene – unter Berücksichtigung der Dynamik zwischen diesen Dimensionen – ist ein zentraler Bestandteil des F+F Ansatzes. 

Dabei geht es insbesondere darum, Arbeitsbedingungen zu identifizieren, die sich negativ oder positiv auf die Gesundheit der Mitarbeitenden (z. B. psychische Gesundheit) auswirken.
Die Analyse ermöglicht es festzustellen, in welchem Ausmass eine Anpassung dieser Bedingungen erforderlich wäre. 

Einige zentrale Fragen sollten die Einschätzung der Situation leiten. Beispiele: 

• Welche Risikofaktoren wurden identifiziert, die ein Ungleichgewicht zwischen Ressourcen und Belastungen (d. h. Stressmechanismen) am Arbeitsplatz verursachen könnten (z. B. mangelnde Autonomie, Arbeitsüberlastung, geringe Wertschätzung, emotionale Anforderungen, unzureichendes Änderungsmanagement)?
• Welche negativen Auswirkungen sollen auf individueller Ebene vermieden werden (z. B. psychische oder physische Gesundheitsprobleme)?
• Welche negativen Folgen können auf Unternehmensebene verhindert werden (z. B. Unfallrisiken, Produktivitätsrückgang, sinkende Arbeitszufriedenheit)?
• Welche Ressourcen oder Schutzfaktoren wurden identifiziert (z. B. angemessene Arbeitsbelastung, psychologische Sicherheit, Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, Sinnhaftigkeit der Arbeit, geeignete Arbeitszeiten)?
• Wie beeinflussen sich diese Faktoren gegenseitig (z. B. eine Tätigkeit, die Überlastung mit fehlender Erholungsmöglichkeit verbindet, kann den kompensatorischen Konsum von Substanzen zur Selbstregulierung begünstigen)?
• Welche Handlungsansätze und Ebenen sollten erkundet werden, um die Schutzfaktoren zu stärken und die Risikofaktoren zu reduzieren (z. B. grösserer Handlungsspielraum bei der Aufgabenorganisation)? 

Es ist wichtig festzuhalten, dass das Arbeitsumfeld die Mitarbeitenden beeinflussen kann (z. B. ihre allgemeine Gesundheit) – aber auch umgekehrt:
Das Arbeitsumfeld entwickelt sich weiter in Abhängigkeit von den verschiedenen Faktoren, die darauf einwirken. 

In jedem Unternehmen – unabhängig von seiner Grösse – können Gesundheitsförderungsmassnahmen identifiziert, entwickelt und umgesetzt werden. Diese Massnahmen können sehr vielfältig sein und individuelle, kollektive oder institutionelle Ebenen betreffen. 

Da jedes Unternehmen anders ist, gibt es keine allgemeingültige Lösung, die überall funktioniert. Die Art und Kombination der geeigneten Massnahmen hängt von verschiedenen Faktoren ab (z. B. Unternehmensgrösse, Branche oder Tätigkeitsfeld, verfügbare Ressourcen, Ausgangslage, Zielsetzungen).  Ein massgeschneiderter Ansatz ist daher der einzig zielführende Weg. 

Es ist wichtig, dass im Rahmen der gewählten Massnahmen die zu reduzierenden Risikofaktoren bzw. die zu stärkenden Schutzfaktoren klar identifiziert und mit präzisen Zielsetzungen verbunden sind. 

Eine Auswahl an Massnahmen finden Sie unter «mögliche Massnahmen».  

Zentrale Fragen zur Umsetzung der Massnahmen: 

• Entsprechen die gewählten Massnahmen der Realität des Unternehmens (z. B. Grösse, Branche, Ressourcen, kulturelle oder sprachliche Besonderheiten)? 
• Passen sie zu den angestrebten Zielen? 
• Respektieren sie die Selbstbestimmung und Handlungsfähigkeit der Beteiligten (kein Paternalismus)? 
• Verfügen sie über Rahmenbedingungen, die ihre Umsetzung fördern (z. B. Ressourcen, Rollenverteilung)? 
• Ersetzen oder ergänzen sie bestehende Massnahmen (z. B. veraltete Regelungen oder solche, die nicht mehr zur aktuellen Unternehmenssituation passen)? 

Im Allgemeinen stellt die Schulung von Führungskräften eine besonders wichtige Massnahme dar – beispielsweise, um zu lernen, Gespräche mit Mitarbeitenden zu führen, die möglicherweise ein risikobehaftetes Verhalten zeigen (vgl. dazu Video zu «wie ansprechen»). Führungskräfte sind Schlüsselfiguren, da sie sowohl über Entscheidungskompetenz als auch über die Möglichkeit zur Ressourcenverteilung verfügen, wodurch sie die Gesundheit im Unternehmen aktiv stärken können. 

Es ist wichtig zu beachten, dass die Wirksamkeit der Massnahmen insbesondere dann spürbar wird, wenn 

1. ihre Wirkung sich gegenseitig ergänzt (Kombination verschiedener Massnahmen) und 
2. eine Regelmässigkeit entsteht (z. B. jährliche Schulungen für Führungskräfte). 

Im Prozess der Auswahl und Umsetzung der verschiedenen Massnahmen bringt die Begleitung durch eine externe Fachorganisation mit Expertise im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz einen echten Mehrwert – insbesondere durch einen neutralen Blick von aussen.
Der Umfang einer solchen Begleitung kann unterschiedlich sein, da diese Organisationen in der Regel massgeschneiderte Unterstützung anbieten (z. B. telefonische Beratung, Überprüfung eines Massnahmenplans, Entwicklung eines umfassenden Massnahmenpakets usw.). 

Sobald die Massnahmen umgesetzt sind, ist es wichtig, deren Wirksamkeit zu evaluieren.
Dies kann sich sowohl auf die Begleitung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters mit einer Suchterkrankung beziehen, als auch auf eine unternehmensweite Präventionspolitik gegen Gewalt, Mobbing oder sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz.
In jedem Fall soll die Evaluation dazu beitragen zu verstehen, in welchem Ausmass sich eine Situation stabilisiert oder verbessert hat. 

Je nach untersuchter Massnahme erfolgt die Evaluation auf individueller, kollektiver oder institutioneller Ebene. 

Zentrale Fragen, die die Evaluation leiten sollten: 

• Waren die Bedürfnisse klar identifiziert und die Ziele eindeutig formuliert (z. B. „Reduzierung der Überlastung in den Teams, um die Gesundheit zu erhalten und eine nachhaltige Leistung zu fördern“)? 
• War die Intervention an die Unternehmenskultur, die Grösse und den Tätigkeitsbereich angepasst? 
• Waren die Ressourcen (z. B. personell, finanziell, zeitlich) ausreichend und gezielt für die vorgesehenen Massnahmen eingesetzt? 
• Fühlen sich HR- und Führungskräfte besser befähigt zu handeln (z. B. angemessener Umgang mit schwierigen Situationen)? 
• Wurden die erwarteten Verhaltensänderungen beobachtet (z. B. Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Ziele im Rahmen einer individuellen Situation)? 
• Hat die Intervention zu nachweisbaren und nachhaltigen Veränderungen geführt (z. B. Rückgang der Krankheitsabsenzen, höhere Produktivität)? 

Die Evaluation kann von den unternehmensinternen Akteuren durchgeführt werden, die die Massnahmen umgesetzt haben (z. B. HR-Abteilung).
Ebenso kann ein externes Fachinstitut hinzugezogen werden.
In jedem Fall sollten alle direkt oder indirekt betroffenen Personen in den Prozess einbezogen werden, um von unterschiedlichen Perspektiven zu profitieren. 

Im Fall einer Einzelperson, bei der eine Veränderung erwartet wurde (z. B. kein Erscheinen mehr in alkoholisiertem Zustand), ist es wesentlich, dass diese in allen Phasen der Massnahme, einschliesslich der Evaluation, aktiv beteiligt ist. 

Die Ergebnisse der Evaluation können zu unterschiedlichen Konsequenzen führen: 

• Abschluss einer Intervention (z. B. Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit der betroffenen Person); 
• Fortsetzung oder Anpassung einzelner Massnahmen; 
• oder eine erneute Gesamteinschätzung der Situation, wenn beispielsweise festgestellt wird, dass eine interne Richtlinie Lücken aufweist oder eine betroffene Person zusätzliche Anpassungen benötigt. 

Darüber hinaus gibt es Massnahmen, die regelmässig wiederholt werden sollten (z. B. jährliche Schulungen für Führungskräfte), da diese Kontinuität ein entscheidender Erfolgsfaktor der Prävention ist. 

Während der Evaluationsphase ist eine transparente Kommunikation der Ergebnisse und der weiteren Schritte gegenüber allen betroffenen Personen unerlässlich